В последнее время мы все чаще сталкиваемся с такой постановкой задачи со стороны потенциального клиента: «Разработка стратегии завершена. Как теперь успешно ее реализовать? И главное, как добиться, чтобы сотрудники работали в соответствии со стратегией?" Задача сложная, поэтому для ее решения велико искушение положиться на какой-нибудь надежный инструмент. Чтобы все получилось правильно и наверняка.
А этот инструмент долго искать не надо. Это cистема сбалансированных показателей (ССП). Она внедряется в компании как раз для того, чтобы донести стратегию до каждого сотрудника через набор целевых для него показателей и посредством контроля их выполнения обеспечить реализацию стратегии.
Например, если стратегия компании направлена на увеличение доли целевых клиентов, то для менеджера по продажам этот показатель преобразуется в целевые показатели количества переговоров с потенциальными целевыми клиентами за месяц и т. п.
ССП представляет собой технологию превращения ключевых стратегических показателей в разветвленную систему показателей для подразделений и сотрудников компании посредством операций декомпозиции и балансировки. При декомпозиции мы разбиваем показатель на более детальные показатели. Например, общий показатель лояльности клиентов разбиваем на показатели лояльности каждой из клиентских групп компании. При балансировке мы определяем основные факторы, формализуем их в ряде показателей и придаем им весовые значения (коэффициенты), отражающие их влияние. Соответственно, система таких показателей становится сбалансированной. Вроде бы все здорово. Внедрил ССП — и задача решена. Однако на практике возникают серьезные проблемы.
1. Перед запуском стратегии мы не можем описать ее столь детально и сбалансированно, как это требуется для построения ССП. О совсем новых для нас стратегических проектах мы, если честно, имеем приблизительное представление до тех пор, пока не накопится какой-то опыт их реализации. Но это будет потом, а ССП нужна уже сейчас. Например, если мы решили развивать сеть фирменной торговли, то вряд ли мы точно спрогнозируем, какова будет динамика выручки сетевых точек в регионах. На практике ошибка в прогнозе составляет 15—30%. В итоге показатели плывут. В качестве понятного решения этой проблемы можно использовать минимальный экономически целесообразный уровень продаж, но тем самым мы зададим нижнюю границу, а не обоснованное значение показателя.
2. Пока ССП разрабатывается и внедряется, стратегия успела измениться. В большинстве компаний система учета и анализа информации несовершенна. А мы должны не просто установить целевые значения показателей, а разработать детальные методики расчета показателей. Обычно оказывается, что часть необходимой информации мы никогда не собирали и нам потребуются значительное время и человеческие ресурсы на сбор соответствующей статистики. Поэтому на доведение ССП до работоспособного состояния на практике уходит не меньше года. А стратегия не ждет и претерпевает в ходе реализации вполне естественные изменения и уточнения. Но кто же захочет вносить все эти изменения в обретенную с таким трудом систему? Еще год переделывать?
Чтобы избежать данной проблемы, обычно приходится тщательно подбирать показатели, не требующие излишних затрат на их расчет, а порой и отказываться от части неключевых «тяжелых» показателей.
3. Требование сбалансированности показателей приводит к их избыточному количеству и размыванию их стратегической ориентированности.
Показатели начинают плодиться как кролики, и какие из этих кроликов стратегические, а какие для поддержания баланса — понять становится трудно. Например, на одном из проектов участники рабочей группы, стараясь сбалансировать показатели и учесть вклад различных подразделений в итоговый результат, сформировали несколько десятков показателей. Естественно, стратегические приоритеты просто растворились в них.
Очень трудно избавиться от искушения «все знать», но лучше жестко ориентироваться на отбор минимально достаточного количества показателей, имеющих понятное отношение к стратегии.
Нередко также в ходе внедрения ССП перепрофилируется в инструмент планирования и контроля текущей деятельности сотрудников. Без особой стратегии, но зато практично. Если такое происходит, не беспокойтесь. Особой проблемы в этом нет. Необязательно сидеть голодным перед котлетой, если под рукой есть вилка и нет ножа. От голода люди умирают, а от несоблюдения приличий пока нет.
Автор: Дмитрий Сироткин, заместитель директора исследовательско-консультационной фирмы «Альт»
Статья получена: http://adme.ru
Музыкальной группе «Ариэль» разрешили выступать на эстраде
«Интеллект Патент» добился для Валерия Ярушина права выступать под маркой «Ариэль». Об этом AdMe.ru сообщили в компании.
Патентные поверенные компании «Интеллект Патент» добились принятия решения по т...
Транснациональной газировке Coca-Cola исполнилось 120 лет
Брeнд без мифа — деньги на ветер, «Кока-кола» тому прямое подтверждение. Интерес потребителей следует подогревать не только новыми разновидностями прохладительных напитков, скандалами и войной с конку...
Кремль провел туроперацию. Въездной туризм попал под поправку президента
Госдума может вернуть на второе чтение проект поправок в закон «Об основах туристской деятельности в РФ». Замглавы профильного комитета по экономполитике Юрий Барзыкин утверждает, что в пятницу в ходе...
Покупайте нижегородское. Губернатор заставляет торговые сети продавать местные товары
Нижегородские чиновники нашли способ поддержать местного производителя. В конце прошлой недели правительство области объявило о готовящемся законе, по которому торговые сети будут обязаны включать в а...
PenAgain: производитель против спроса
Эргономичные ручки PenAgain, которые выпускает американская компания штатом в пять человек, попала на прилавки крупных розничных сетей. И теперь едва справляется с ажиотажным спросом.